사회적 태만(Social loafing) 정의 역사 실험 원인 사례 대책

개요

사회 심리학에서 사회적 태만은 혼자 일할 때보다 그룹으로 일할 때 목표를 달성하기 위해 더 적은 노력을 기울이는 현상을 말합니다. 이는 그룹이 개인으로 일할 때보다 생산성이 떨어지는 주된 이유 중 하나로 여겨집니다. 사회적 태만에 대한 연구는 막스 링겔만(Max Ringelmann)의 밧줄 당기기 실험에서 시작되었는데, 링겔만은 그룹에 속한 구성원이 혼자서 밧줄을 당길 때보다 덜 노력하는 경향이 있다는 사실을 발견했습니다. 최근의 연구에서는 온라인 및 분산된 그룹과 같은 현대 기술과 관련된 연구에서도 사회적 태만에 대한 명확한 증거가 나타났습니다. 사회적 태만의 많은 원인은 개별 구성원이 자신의 개인적 노력이 그룹에 중요하지 않다고 느끼는 데서 비롯됩니다.

사회적 태만(Social loafing)

프랑스의 농업 공학 교수인 막스 링겔만은 1890년대에 사회적 태만의 개념을 증명했습니다. 사회 심리학의 창시자 중 한 명으로 꼽히는 링겔만은 사람들에게 개별적으로 또는 그룹으로 밧줄을 당기게 한 후 얼마나 세게 당기는지 측정하고 비교했습니다. 그 결과, 그룹에 속한 구성원은 개인이 혼자서 밧줄을 당길 때보다 덜 노력하는 경향이 있었습니다. 최근의 연구에서는 온라인 및 분산된 그룹과 같은 현대 기술과 관련된 연구에서도 사회적 태만에 대한 명확한 증거가 나타났습니다. 사회적 태만의 많은 원인은 개별 구성원이 자신의 노력이 그룹에 중요하지 않다고 생각하는 데서 비롯됩니다. 이는 때때로 그룹이 개인으로 일할 때보다 생산성이 떨어지는 주된 이유 중 하나로 여겨지지만, 그룹이 가끔 경험하는 우발적인 조정 문제와는 구별되어야 합니다.

여러 연구에 따르면 사회적 태만의 가장 일반적인 동기는 개인의 기여에 대한 이해 부족, 개인에게 주어진 도전적이지 않은 업무, 업무에 대한 낮은 개인적 만족도, 단합된 집단의 부재라고 합니다. 사회적 태만이 발생하는 이유를 연구하는 이론은 그룹 구성원이 자신의 기여가 주목받지 못할 것이라고 느끼는 것부터 그룹 구성원이 자신의 노력이 필요하지 않다고 인식하는 것까지 다양합니다. 업무 환경에서 대부분의 관리자는 업무가 새롭거나 복잡한 경우 직원이 혼자 해야 한다는 데 동의하지만, 잘 알려져 있고 개인이 노력할 여지가 있는 업무는 그룹에서 수행하는 것이 더 낫다고 생각합니다.

그룹에서 사회적 태만을 줄이기 위해 몇 가지 전략을 제시할 수 있습니다. 사회적 태만은 주로 사회적 인식의 감소로 인해 개인이 무의식적 또는 의식적으로 노력을 덜 기울일 때 발생합니다. 이런 일이 발생할 가능성에 대응하기 위해 Miguel Herraez는 학생들을 대상으로 불평등한 참여가 발견되면 책임과 협력을 사용하는 연구를 수행했습니다. 학생들은 작업에 동등하게 참여하고 발생할 수 있는 갈등의 원인을 지적하도록 권장했습니다. 연구 결과, 헌신이 부족한 그룹 구성원을 지원하고 그룹 구성원 간에 독립할 수 있는 옵션을 제공하면 사회적 이탈이 감소하는 것으로 나타났습니다. 약한 학생에 대한 지원은 그들의 지위를 향상시키는 동시에 다른 학생들에게도 도움이 됩니다.

역사

밧줄 당기기 실험(Rope-pulling experiments)

사회적 태만 효과에 대한 최초의 연구는 1913년 맥스 링겔만의 연구에서 시작되었습니다. 그는 한 무리의 남성에게 밧줄을 잡아당기도록 요청했을 때, 각자가 혼자서 당길 때보다 집단으로 당길 때 더 열심히 당기지 않는다는 사실을 발견했습니다. 이 연구에서는 이것이 그룹에 속한 개인이 덜 노력한 결과인지 아니면 그룹 내에서 협동심이 부족해서인지 구분하지 못했습니다.

1974년 앨런 잉햄, 제임스 그레이브스와 동료들은 두 가지 유형의 그룹을 사용하여 링겔만의 실험을 재현했습니다. 1) 다양한 크기의 그룹에 실제 참가자가 있는 그룹(링겔만의 설정과 일치) 또는 2) 실제 참가자가 한 명만 있는 의사 그룹. 의사 그룹에서는 연구원의 조교가 줄을 당기는 시늉만 했습니다. 그 결과 참가자의 수행 능력이 저하된 것으로 나타났습니다. 모두 노력한 참가자 그룹이 가장 큰 감소를 보였습니다. 의사 그룹은 조정 효과(참가자의 동료가 실제로 밧줄을 당기지 않았기 때문에)로부터 격리되어 있었기 때문에 잉햄은 의사소통만으로는 노력 감소를 설명할 수 없으며 동기 부여 손실이 성과 감소의 더 큰 원인이라는 것을 증명했습니다.

박수 치기 및 소리 지르기 실험(Clapping and shouting experiments)

링겔만의 첫 번째 연구 결과와 달리, 빕 라타네 등은 이전의 사회적 태만 연구 결과를 재현하면서 집단의 성과 저하가 협동으로 인한 성과 저하와는 별개로 개인의 노력 감소에 기인한다는 사실을 입증했습니다. 연구진은 남자 대학생들에게 눈을 가리고 모든 소음을 차단하는 헤드폰을 착용하게 하여 이를 입증했습니다. 그런 다음 실제 그룹과 혼자 소리를 지르지만 다른 사람과 함께 소리를 지른다고 믿는 의사 그룹에서 모두 소리를 지르게 했습니다. 피험자들은 다른 사람이 소리를 지르고 있다고 믿었을 때 혼자 소리칠 때와 같은 82%의 강도로 소리를 질렀지만, 다른 사람이 5명일 때는 그 강도가 74%로 감소했습니다.

라타네 등은 한 그룹의 인원이 늘어나면 각 개인에 대한 상대적인 사회적 압력이 줄어든다는 결론을 내렸습니다.

"개별 입력이 식별되지 않으면 그 사람은 덜 열심히 일할 수 있습니다. 따라서 수행해야 할 일이나 기대하는 보상의 양을 나누면 그룹에서 덜 열심히 일할 것입니다."

메타분석 연구 및 집단 노력 모델(CEM)

1993년 메타분석에서 카라우와 윌리엄스는 예측을 생성하는 데 사용되는 집단적 노력 모델(CEM : Collective Effort Model)을 제안했습니다. CEM은 집단 환경에서 개인의 노력을 조사하는 연구를 설명하기 위해 기대 이론과 집단 수준의 사회적 비교 및 사회적 정체성 이론을 통합합니다. 심리적 상태에서 기대치에 도구성을 곱한 값에 결과의 원자가를 곱한 값이 동기부여력을 생성한다고 제안합니다.

카라우는 개별적으로 일할 때 개인의 노력과 가치 있는 결과 사이에 우연성이 더 강하게 인식되기 때문에 사회적 태만이 발생한다고 결론지었습니다. 집단적으로 일할 때는 다른 요인이 성과를 결정하는 경우가 많으며, 가치 있는 결과도 모든 그룹 구성원에게 분배됩니다. 모든 개인은 자신의 행동에서 기대되는 효용을 극대화하기 위해 노력한다고 가정합니다. 또한 CEM은 일부 가치 있는 결과는 성과에 의존하지 않는다는 점을 인정합니다. 예를 들어, 본질적으로 의미 있는 업무를 수행하거나 존경받는 팀원들과 함께 일할 때 강한 노력을 기울이면 그 높은 노력이 가시적인 성과 결과에 거의 또는 전혀 영향을 미치지 않더라도 자기 만족이나 그룹으로부터의 승인을 얻을 수 있습니다.

카라우와 윌리엄스가 CEM을 실행한 후 주목할 만하거나 새로운 발견은 다음과 같습니다.

• 동양 문화권 출신 여성과 개인의 경우 사회적 태만의 규모가 감소했습니다.
• 동료가 좋은 성과를 낼 것으로 기대될 때 개인이 이탈할 가능성이 더 높습니다.
• 개인은 지인과 함께 일할 때 사회적 태만을 줄이고, 가치가 높은 그룹에서 일할 때는 전혀 태만을 하지 않습니다.

분산된 그룹과 배치된 그룹

2005년 라쿠 치담바람과 라이 라이 퉁의 연구는 라타네의 사회적 영향 이론에 기반한 연구 모델을 바탕으로 그룹의 규모와 분산이 커질수록 다음과 같은 영역에서 그룹의 업무가 영향을 받을 것이라는 가설을 세웠습니다. 구성원들의 기여도가 양과 질 모두에서 줄어들고, 최종 그룹 결과물의 질이 낮아지며, 그룹의 결과물은 개인적 요인과 상황적 요인 모두에 의해 영향을 받을 것이라는 것이었습니다.

240명의 학부생 표본을 무작위로 40개 팀(절반은 4인 팀, 절반은 8인 팀)으로 나눈 다음, 한 곳에 모이거나 분산된 환경에 무작위로 배정했습니다. 참가자들은 이미지 문제가 있는 와이너리의 이사회 역할을 하는 과제를 수행해야 했습니다. 참가자들은 대안을 찾아 토론하고 마지막에는 근거와 함께 대안을 제출해야 했습니다. 공동 작업 그룹은 한 테이블에서 함께 작업하고, 분산 작업 그룹은 전자 네트워크 통신이 가능한 별도의 컴퓨터에서 동일한 작업을 수행했습니다. 공동 배치 그룹과 분산 그룹 모두 동일한 기술을 사용했습니다.

치담바람과 퉁은 그룹 규모가 그룹의 성과에 큰 영향을 미친다는 사실을 발견했습니다. 그룹이 작을수록 범위(분산 또는 공동 위치)에 관계없이 각 구성원이 참여할 가능성이 더 높았습니다. 분산형 그룹과 공동 배치형 그룹 간의 가장 큰 차이점은 공동 배치형 그룹에 존재하는 바빠 보이는 사회적 압박이었습니다. 다른 사람들이 함께 있을 때 사람들은 열심히 일하는 것처럼 보여야 할 필요성을 느끼는 반면, 다른 사람들이 없을 때는 그렇지 않다고 합니다.

성별 및 사회적 태만

1985년 가브레냐, 왕, 라테인은 중국과 미국 문화 모두에서 사회적 태만이 남성과 여성에 따라 다르다는 사실을 발견했습니다. 여성은 다른 문화권에서 남성보다 사회적 태만을 덜 표현했습니다. 저자들은 사회적 역할의 변화와 상관없이 유전적, 역사적 역할이 계속해서 남성을 더 개인주의적으로, 여성을 더 관계적으로 만든다고 주장했습니다.

1999년에 나오키 쿠기하라는 일본에서 막스 링겔만의 밧줄 당기기 실험과 유사한 방법을 사용하여 사회적 태만 경향에 대한 또 다른 연구를 수행했습니다. 그는 한 그룹에서 남성이 여성보다 작업을 수행할 때 40% 더 적은 노력을 보인다는 사실을 발견했으며, 그 차이를 상호 의존적인 자아 개념을 갖는 경향 때문이라고 설명했습니다.

문화의 효과

1989년 크리스토퍼 얼리(Christopher P. Earley)는 개인보다 집단의 성취에 더 중점을 두는 집단주의 문화에서 사회적 태만이 완화될 것이라는 가설을 세웠습니다. 그는 집단에 대한 문화적 가치 평가가 정반대(미국은 개인주의, 중국은 집단주의)인 미국과 중국에서 연구를 수행하여 두 문화 간에 사회적 태만에 차이가 있는지 확인했습니다. 얼리는 인구통계학적 특성과 서로 지낸 시간이 비슷한 두 나라의 그룹을 구성했습니다(각 그룹의 참가자들은 3~5주 동안 서로를 알고 지낸 사이였음). 각 그룹은 자신의 직업에서 수행해야 하는 업무와 유사한 다양한 형태의 서류를 작성하는 임무를 부여받았습니다. 서류 작업은 각 항목당 2~5분 정도 소요되도록 설계되었으며, 완료되면 조교에게 제출하여 다른 사람과 비교하여 자신의 작업을 평가할 수 없도록 했습니다. 각 참가자에게는 가능한 한 많은 항목을 완료할 수 있는 60분의 시간이 주어졌으며, 그룹 목표를 달성해야 하는 고책임 그룹과 혼자서 목표를 달성해야 하는 저책임 그룹으로 나뉘었습니다. 또한 공동 책임이 높은 그룹과 낮은 그룹으로 구분했습니다. 그 결과, 다른 연구와 마찬가지로 개인주의 성향이 강한 사람들은 책임감이 높을 때보다 책임감이 낮을 때 과제를 더 잘 수행하지 못하는 것으로 나타났습니다. 그러나 집단주의자들은 혼자 일할 때와 비교했을 때 책임의 정도에 관계없이 높은 공동 책임이 존재할 때 과제를 다소 더 잘 수행했습니다. 이 증거는 집단주의적 사고가 사회적 태만 효과를 감소시킨다는 것을 시사합니다. 비슷한 연구에서 나온 또 다른 증거에 따르면 개인주의적인 중국 근로자들이 실제로 사회적 태만 효과를 보였기 때문에 이 효과는 국적보다는 집단주의적 사고와 관련이 있는 것으로 나타났습니다.

원인

책임의 확산(Diffusion of responsibility)

그룹이나 팀에 속한 사람의 수가 많아지면 사람들은 분업화를 느끼는 경향이 있습니다. 이 용어는 개인의 성취로부터의 분리와 개인적 책임감의 감소를 모두 정의하는 것으로, 협업 환경에서 개인의 노력이 줄어드는 결과를 초래합니다. 따라서 이러한 현상은 전염성이 강하고 고치기 어렵기 때문에 전반적인 그룹 효율성을 떨어뜨릴 수 있습니다. 그룹 또는 팀 리더가 이러한 현상을 파악하면 모든 사람을 위한 새로운 규칙과 기대치를 재평가하고 실행에 옮기는 것은 리더의 책임입니다.

사람들은 단순히 "군중 속에서 길을 잃었다"고 느낄 수 있으므로 노력을 기울여도 보상을 받지 못할 것이라고 느낄 수 있습니다. 이러한 생각은 또한 사람들이 단순히 "군중 속에 숨어" 자신을 적용하지 않을 때의 부작용을 피할 수 있는 것처럼 느끼게 할 수 있습니다[13].

전반적인 목표나 업무에 대한 열정이 줄어들면 전반적인 기여도가 떨어집니다. 자신의 전반적인 노력이 줄어들거나 중요하지 않다고 느끼면 소셜 로퍼가 될 가능성이 높습니다.

동기 부여(Motivation)

사회심리학 문헌에 따르면 활동에 참여하려는 동기의 수준이 그룹 환경에서의 행동에 영향을 미친다는 사실이 밝혀졌습니다. 카라우와 윌리엄스(1993, 2001)의 집단적 노력 모델에 따르면 동기가 높은 개인은 사회적 촉진(즉, 다른 사람이 있을 때 자신의 노력을 증가시키는 것)에 참여할 가능성이 높은 반면, 동기가 낮은 개인은 사회적 태만에 참여할 가능성이 높다고 합니다. 연구자들은 개인의 동기를 결정하고 결과적으로 개인이 사회적 태만과 사회적 촉진에 의지할지 여부를 결정하는 두 가지 요인으로 목표 달성에 대한 개인의 기대와 목표의 지각된 가치를 확인했습니다.

따라서 이 두 가지 요소에 대한 개인의 태도는 동기 부여 수준과 그에 따른 집단 행동에 영향을 미칩니다. 카라우와 윌리엄스(1993, 2001)는 개인이 목표가 쉽게 달성할 수 있고 매우 가치 있다고 믿을 때 동기가 가장 높다는 것을 발견했습니다. 반면에 목표가 불가능하고 전혀 가치가 없어 보일 때 동기 부여가 가장 낮았습니다.

안타깝게도 그룹의 존재는 이 두 가지 요소에 대한 인식에 여러 가지 방식으로 영향을 미칠 수 있습니다. 예를 들어, 그룹에서 일하면 목표 달성에 대한 기대치가 낮아지거나 높아질 수 있습니다. 즉, 그룹 구성원의 자질에 따라 한 개인이 열심히 일하고 성공을 보장받는 고성과자 그룹에 속할 수 있는 반면, 게으르거나 산만한 사람들로 구성된 그룹에 속하면 성공이 불가능해 보일 수 있습니다. 따라서 우리의 성공은 다른 사람들의 노력에 영향을 받기 때문에 개인의 노력과 성공 사이의 연관성은 직접적이지 않습니다. 마찬가지로 목표의 가치는 그룹 구성원에 따라 달라질 수 있습니다. 예를 들어, 다른 모든 그룹 구성원과 성공을 공유해야 한다면 개인의 관점에서 바라보는 목표의 가치에 비해 목표의 가치는 감소합니다. 따라서 그룹의 역동성은 개인의 동기와 사회적 태만 가능성을 결정하는 중요한 열쇠입니다. 사회적 태만 가능성에 영향을 미치는 것으로 밝혀진 추가 요인으로는 성별, 문화적 배경, 작업의 복잡성 등이 있습니다.

노력의 분배 가능성(Dispensability of effort)

그룹 구성원이 자신의 노력이 전체 그룹의 맥락에서 정당하다고 느끼지 못하면 개인은 노력을 기울일 의지가 줄어들게 됩니다. 그룹 규모가 큰 경우, 구성원들은 다른 많은 사람들이 기여할 수 있거나 기여해야 하기 때문에 자신의 기여가 전체 대의에 큰 도움이 되지 않는다고 느낄 수 있습니다. 이로 인해 사람들은 소규모 그룹에서와 마찬가지로 대규모 그룹에서도 기여를 많이 하지 않거나 전혀 하지 않게 됩니다.

한 가지 예로 미국에서의 투표를 들 수 있습니다. 대부분의 사람들이 투표가 중요하고 반드시 행사해야 하는 권리라고 말하지만, 선거 때마다 투표에 참여하는 미국인의 비율은 적정 수준 이하이며 특히 대통령 선거에서는 51%에 불과합니다.[21] 수백만 명의 집단에서 한 표는 매우 작게 느껴질 수 있으므로 사람들은 투표를 시간과 노력의 가치로 생각하지 않을 수 있습니다. 이렇게 생각하는 사람이 너무 많으면 투표율이 낮습니다. 일부 국가에서는 이러한 효과를 없애기 위해 강제 투표를 시행합니다.

"빨아들이기" 효과/혐오("Sucker" effect/Aversion)

어떤 사람들은 그룹에 속한 다른 사람들이 자신만 모든 일을 하도록 내버려두고 자신은 공로를 가져갈 것이라고 생각합니다. 사람들은 '빨대'가 되고 싶지 않기 때문에 다른 사람들이 그룹에 얼마나 많은 노력을 기울일지 기다린 후에야 그룹에 참여합니다. 모든 구성원이 빨대가 되지 않으려고 노력하면 모든 구성원이 최대한 열심히 일할 때보다 모든 사람의 노력이 현저히 줄어들게 됩니다.

예를 들어, 직장 환경에서 결근 문화를 정착시키면 모든 직원이 실제로 아픈지 여부에 관계없이 일정 일수의 결근을 할 자격이 있다는 태도가 형성됩니다. 따라서 직원이 최대 결근 일수를 사용하지 않은 경우 "자신이 불공평하게 업무량을 분담하고 있다고 느낄 수 있다".

귀속과 형평성; 노력의 일치(Attribution and equity; matching of effort)

잭슨과 윌리엄스(1985)는 누군가가 그룹의 다른 사람들이 게으르거나 다른 사람들이 느슨해 질 것이라고 느끼면 다른 사람들과 일치하기 위해 자신의 노력을 낮출 것이라고 제안했습니다. 이는 다른 사람들이 게으르다는 것이 명백하거나 단순히 누군가가 그룹이 게으르다고 믿는 경우에 발생할 수 있습니다. 예를 들어, 위의 Latane 등의 연구에서 참가자가 다른 사람들이 예상보다 적은 소음을내는 것을 들었다면 최적을 목표로하는 대신 다른 사람들과 동일하게 노력하기 위해 노력을 낮출 수있었습니다.

하위 최대 목표 설정(Submaximal goal setting)

최대화에 기반한 목표를 설정하면 사람들은 그룹이 달성해야하는 정해진 수준이 있다고 느낄 수 있습니다. 이 때문에 전체적으로 원하는 효과를 얻기 위해 열심히 일할 필요가 없다고 느낄 수 있습니다.

예를 들어, 라테인(Latane)의 박수 치기 및 소리 지르기 연구에서 혼자 있었지만 소리를 지르거나 박수를 치는 그룹의 일원이 된 사람들은 실험자가 원하는 소음 수준이 정해져 있다고 생각하여 그룹의 규모에 따라 이 수준을 달성하기 위해 덜 열심히 일할 수 있다고 생각했을 수 있습니다.

비 관여(Non-involvement)

비참여 사회적 태만은 그룹 내 구성원의 비참여와 관련이 있습니다. 연구에 따르면 구성원이 프로젝트에 개인적으로 참여하지 않은 그룹이 사회적 태만을 경험할 가능성이 더 높은 것으로 나타났습니다. 그룹 구성원이 프로젝트를 보완할 수 있는 고유한 기여를 할 수 있다면 사회적 태만이 발생할 가능성이 매우 낮습니다. 각 구성원에게 자신만이 할 수 있고 프로젝트 완성에 기여할 수 있는 특정 임무가 있다면 그 기여는 고유한 것으로 간주될 수 있습니다. 텍사스 웨슬리안 대학교의 저자들은 "개인이 자신의 기여가 독특하다고 느끼고 다른 그룹 구성원이 자신만큼 해당 작업에 기여할 수 있는 기술을 가지고 있지 않다고 느낄 때, 개인이 사회적 태만할 가능성이 적다." 또한 프로젝트가 개인에게 의미가 있는 경우, 더 많이 참여하고 사회적 태만을 하지 않는다는 것을 확인했습니다.

방관자 행동(Bystander Behavior)

방관자 행동은 다른 사람의 존재가 도움이 필요한 사람을 돕고 자하는 사람의 의지에 미치는 억제적인 영향입니다. 그룹의 규모가 크면 방관자 행동이 발생합니다. 누군가 곤경에 처했을 때 다른 사람이 있으면 사람들은 도와줄 가능성이 낮아집니다. 사람들은 다른 사람이 도와주거나 조치를 취할 것이라고 가정합니다. 응급 상황에서도 방관자는 도움을 줄 가능성이 적다는 사실이 밝혀졌습니다.

기대(Expectation)

개인의 기대는 행동에도 영향을 미치며, 집단 규모가 커서 사람들이 게으르거나 많은 노력을 기울이지 않을 것이라고 생각하면 집단에 속한 누군가는 내가 왜 노력해야 하는가라고 생각할 수 있습니다. 개인의 기대가 충족되지 않으면 직원의 생산성 저하로 이어질 수 있습니다.

그룹 내 및 그룹 외(In group and out group)

사회적 태만은 그룹 응집력에 영향을 미쳐 인그룹과 아웃그룹으로 이어질 수 있습니다. 인 그룹은 많은 노력을 기울이고 전체 그룹의 성공에 기여하기 위해 열심히 노력하고 있으며, 아웃 그룹은 많은 기여를하지 않고 게으른 사람들입니다. 이는 직원 간의 갈등을 증가시켜 생산성 저하로 이어질 수 있습니다.

복잡한 목표(Complex Goals)

경영진이 설정한 목표가 복잡하고 전형적이어서 달성하기 어렵다는 것을 알게 되면 개인은 별다른 노력을 기울이지 않는 경우가 있다. 따라서 그룹 규모가 크면 프로젝트에 전력을 다하지 않는 직원이 거의 없습니다.

달성 가능한 목표(Achievable Goals)

매우 단기적이고 단순한 목표는 직원들에게 도전 의식을 불러일으키지 못하고 의욕을 떨어뜨린다. 따라서 목표 달성에 최소한의 관심 만 보입니다.

열등감(Inferiority Complex)

실력이 부족하거나 평균적인 성과를 내는 직원은 대부분 최고 성과자 그룹에 속합니다. 이러한 직원은 열등감을 갖게되어 평균적인 직원은 업무 수행을 위해 효율적인 팀원에게 의존하게됩니다.

사회적 태만의 결과

동기 부여

사회적 태만은 직장 내 그룹이나 개인에게 부정적인 영향을 미칠 수 있습니다. 일부 개인은 게으르거나 팀 플레이어가 아닌 것으로 보일 수 있습니다. 이는 전체 그룹의 동기 부여에 영향을 미칠 수 있습니다.

개인에게 미치는 영향

그룹 내 개인도 사회적 태만의 영향을 받을 수 있습니다. 우수성과 목표 달성에 집중하는 대신 주변 사람들과 자신의 노력을 비교하기 시작할 수 있습니다. 이는 개인의 감정과 만족도를 떨어뜨리고 잠재적으로 성과를 저하시킬 수 있습니다. 다른 사람들이 자신에게 의존하면서 일을 덜 하고 있다고 느끼면 착취당한다고 느끼고 결과적으로 업무량을 줄여 의욕을 잃게 될 수 있습니다.

실제 사례

1994년 블랙 호크 격추 사건

1994년 4월 14일, 이라크 북부 상공에서 미 공군 F-15 전투기 두 대가 실수로 미 육군 블랙호크 헬기 두 대를 격추하여 탑승한 26명의 군인 전원이 사망했습니다. 이 사건의 자세한 내용은 웨스트포인트의 스콧 스누크 교수가 그의 저서 <친선 사격>에서 분석했습니다. 스누크는 사회적 중복의 오류에 대한 요약에서 AWACS 항공팀이 헬기를 추적하고 격추를 방지하지 못한 원인으로 사회적 태만을 지적합니다. 스누크는 "사회적 영향의 법칙과 혼란스러운 권위 관계로 인해 책임이 너무 얇게 분산되어 아무도 행동해야 한다는 강박감을 느끼지 않았다"고 주장합니다.

사회적 태만과 직장

탄휘훈과 탄민리에 따르면 사회적 태만은 그룹 작업을 이해하기 위해 중요한 관심 분야입니다. 사회적 태만과 반대되는 "조직 시민 행동"은 상당한 생산성 향상을 가져올 수 있지만,이 두 가지 행동 모두 조직의 성과에 상당한 영향을 미칠 수 있습니다. 사회적 태만은 조직이 제거하고자 하는 행동입니다. 사람들이 어떻게 그리고 왜 소셜 로퍼가 되는지 이해하는 것은 조직의 효과적인 기능, 경쟁력 및 효율성에 매우 중요합니다.

제임스 라슨이 그의 에세이 '직장 내 사회적 태만'에서 언급한 직장 내 사회적 태만의 몇 가지 예가 있습니다. 예를 들어, 건설 현장에서 건축업자가 열심히 일하는 동안 일부 동료는 암벽에 기대어 있거나 삽에 기대어 아무것도 하지 않고 있습니다. 또 다른 예로는 맥도날드와 같은 레스토랑에서 일부 직원은 한가롭게 서성이는 반면 다른 직원은 주문을 받기 위해 열중하는 경우를 들 수 있습니다. 이러한 시나리오는 모두 사회적 태만이 직장에서 야기하는 문제를 잘 나타내며, 기업들은 이러한 경향에 대응할 방법을 모색하고 있습니다.

라센은 사회적 태만의 부정적인 영향에 맞서기 위해 기업이 운영 방식을 바꿀 수 있는 몇 가지 방법을 언급합니다. 우선, 연구에 따르면 각 직원이 자신의 성과를 개별적으로 측정할 수 있다면 측정하지 않을 때보다 더 많은 노력을 기울일 것이라고 합니다. 사회적 태만의 개념에 관심을 가진 또 다른 사람은 텍사스 대학교의 케네스 프라이스입니다. 프라이스는 작업 그룹에서 사회적 태만이 발생하는 방식에 두 가지 주요 요인이 영향을 미치는지 조사하기 위해 사회적 태만 실험을 수행했습니다. 이 두 가지 요인은 분배 가능성과 공정성이었습니다. 그가 수행한 실험에는 144개 팀으로 나뉘어 14주 동안 만나도록 설정된 514명의 사람들이 참여했습니다. 이들에게 할당된 프로젝트는 복잡하고 다양한 개인의 다양한 기술이 요구되는 복잡한 것이었습니다. 실험 결과는 실제로 분배 가능성과 공정성이라는 두 가지 요소에 대한 프라이스의 의심을 입증했습니다.

프라이스는 그룹 내 분배 가능성을 작업 그룹에 합류한 직원이 동료에 대한 자신의 기술을 빠르게 측정하기 시작하는 것으로 설명합니다. 자신의 실력이 주변 동료에 비해 떨어진다고 생각하면 더 숙련된 직원이 업무를 처리하도록 내버려두는 경향이 있습니다. 그룹 내 불공정성은 일부 그룹 구성원이 인종, 성별 또는 기타 임의적인 요인으로 인해 의사 결정에서 자신의 목소리가 들리지 않는다고 느끼는 경우입니다. 이러한 상황에서는 많은 그룹 구성원이 자신의 목소리를 내기 위해 싸우는 대신에 집단에서 물러나기로 결정합니다.

온라인 커뮤니티 및 그룹

2008년 해군사관학교(NWC)와 한 공립 대학교의 웹 지원 과정에 등록한 학부생 및 대학원생 227명을 대상으로 한 연구에 따르면 사회적 태만은 존재할 뿐만 아니라 온라인 학습 강의실에서도 만연할 수 있는 것으로 나타났습니다. NWC 학생의 2%와 공립 대학생의 8%만이 사회적 태만을 경험했다고 자진 신고했지만, NWC 학생의 8%와 공립 대학생의 77%는 다른 사람들이 사회적 태만을 하고 있다고 느꼈습니다. 추가 조사 결과는 대체로 이전 연구의 대면 사회적 태만 조사 결과를 확인시켜 줍니다. 연구진은 보상 분배의 불공평성이 사회적 태만을 증가시킨다는 결론을 내렸으며, 자기 지각된 우위가 개인의 그룹 활동 참여에 부정적인 영향을 미친다고 제안했습니다.

"잠복"이라고도 알려진 사회적 태만은 온라인 커뮤니티의 발전과 성장에 큰 영향을 미칩니다. 사회적 태만이란 개인이 개별적으로 작업할 때보다 집단적으로 작업할 때 더 적은 노력을 기울이는 경향을 말합니다. 이 현상은 사람들이 그룹 프로젝트의 일부이지만 작업을 완료하기 위해 소수의 개인에게만 의존하는 경향과 매우 유사합니다. 일반적으로 소셜 로퍼는 온라인 커뮤니티의 토론과 콘텐츠를 정기적으로 팔로우하지만 게시물을 확장하거나 커뮤니티의 지식에 추가하지는 않습니다. 또한 온라인 커뮤니티 참여는 일반적으로 자발적으로 이루어지므로 커뮤니티 회원이 웹사이트, 토론 포럼, 게시판 또는 기타 형태의 온라인 참여 지식에 기여할 것이라는 보장은 없습니다. 일부 온라인 그룹에서는 잠복자가 90% 이상을 차지하는 것으로 보고되고 있습니다.

사람들이 온라인 커뮤니티에 기여하지 않는 주된 이유는 의외로 사회적 게으름과 관련이 없으며, 실제로 잠재적 기여자들은 자신의 참여가 진지하게 받아들여지지 않거나 마땅히 받아야 할 공로를 인정받지 못할 것이라고 믿기 때문입니다. 사람들이 온라인 커뮤니티에 기여하는 데 따르는 위험을 평가할 때 일반적으로 다른 기여자와 독자가 누구인지 불확실하고 자신의 작업이 저평가될 수 있다는 두려움 때문에 참여를 기피합니다.

참여에 대한 연령 관련 영향

사람들이 온라인 커뮤니티에 자주 기여하지 않는다는 개념을 정당화하는 연구들이 있지만, 일부 연구에 따르면 세대마다 인터넷을 사용하는 경향이 다르기 때문에 노년층이 젊은 층보다 온라인 커뮤니티에 참여할 가능성이 더 높다는 사실이 밝혀졌습니다. 예를 들어, "노년층은 건강 정보를 찾고, 구매를 하고, 종교 정보를 얻을 가능성이 높지만 온라인에서 동영상을 시청하고, 음악을 다운로드하고, 게임을 하고, 블로그를 읽을 가능성은 낮습니다." 이는 부분적으로는 일부 온라인 커뮤니티가 노년층을 대상으로 한다는 사실 때문일 수 있습니다. 웹사이트의 콘텐츠에 따라 사이트를 사용하거나 방문할 연령대가 결정되는 경우가 많으며, 노년층에 초점을 맞춘 사이트에는 다양한 형태의 온라인 커뮤니티가 등장하기 때문에 일반적으로 참여도가 더 높습니다. 또한 온라인 커뮤니티를 호스팅하는 웹사이트 운영의 용이성과 가용성도 참여 가능성이 가장 높은 연령대에 영향을 미칠 수 있습니다. 예를 들어, 노년층을 대상으로 하는 일부 온라인 커뮤니티는 노년층이 보기 쉽고 사용하기 쉽도록 사이트 디자인을 단순화했습니다.

감소

댄 J. 로스웰에 따르면, 그룹을 움직이게 하려면 협업, 콘텐츠, 선택이라는 '동기 부여의 세 가지 C'가 필요합니다. 따라서 사회적 태만에 대한 해답은 동기 부여일 수 있습니다. 경쟁적인 환경이 반드시 그룹 구성원에게 동기를 부여하는 것은 아닙니다.

• 협업(Collaboration)은 각 구성원에게 특별하고 의미 있는 과제를 부여하여 모든 구성원이 그룹에 참여하도록 하는 방법입니다. 협업은 그룹 구성원이 지식을 공유하고 과제를 실패 없이 완수할 수 있는 방법입니다. 예를 들어, 샐리와 폴이 구체적인 과제를 부여받지 못해 게으름을 피우고 있었다면 폴에게는 메모 작성 임무를, 샐리에게는 브레인스토밍 임무를 부여하면 두 사람이 그룹에 필수적이라고 느끼게 될 것입니다. 샐리와 폴은 완수해야 할 구체적인 의무가 있기 때문에 그룹을 실망시키고 싶지 않을 것입니다.
• 콘텐츠(Content)는 그룹 내에서 개인의 특정 작업의 중요성을 식별합니다. 그룹 구성원이 자신의 역할을 가치 있는 과제를 완수하는 데 관련된 역할로 인식하면 과제를 완수할 가능성이 높아집니다. 예를 들어, 샐리는 자신이 이 의무를 수행하면 그룹에 많은 것을 가져올 수 있다는 것을 알고 있기 때문에 브레인스토밍을 즐길 수 있습니다. 샐리는 자신의 의무가 그룹에 의해 가치 있게 평가될 것이라고 느낍니다.
• 선택권(Choice)은 그룹 구성원에게 자신이 수행하고자 하는 과제를 선택할 수 있는 기회를 제공합니다. 그룹에서 역할을 할당하면 불만과 좌절감을 유발합니다. 그룹 구성원에게 자신의 역할을 선택할 수 있는 자유를 허용하면 사회적 태만이 줄어들고 구성원들이 팀으로서 함께 일하도록 장려할 수 있습니다.

톰슨은 능력과 동기 부여는 필수적이지만 효과적인 팀 기능을 위해서는 그것만으로는 충분하지 않다고 강조합니다. 또한 팀은 목표를 효과적으로 달성하기 위해 구성원들의 기술, 노력, 행동을 조율해야 합니다. 톰슨의 권장 사항은 동기 부여 전략과 조정 전략으로 구분할 수 있습니다.

동기 부여 전략 조정 전략	조정 전략
식별 가능성 높이기 참여 촉진 성과에 대한 팀원 보상 팀 결속력 강화 개인 책임감 높이기 팀 계약 사용 팀 성과 검토 및 피드백 제공	한 자릿수 팀 사용 의제 설정 팀원 함께 교육하기 연습에 더 많은 시간 투자하기 커뮤니케이션의 연결 고리 최소화 명확한 성과 기준 설정

동기 부여 전략

식별 가능성 높이기 : 사회적 태만에 대한 연구에 따르면 사람들은 다른 사람들과 함께 일할 때 생산성이 떨어지지만, 사회적 촉진 연구에 따르면 사람들은 다른 사람들이 함께 있을 때 (적어도 쉬운 작업에서는) 생산성이 더 높은 것으로 나타났습니다. 그룹에 속한 개인이 서로를 알고 있지만 자신의 생산성이나 투입물을 식별할 수 없다고 느끼면 사회적 태만이 발생할 가능성이 높습니다. 또는 개인이 익명이므로 신원을 확인할 수 없는 경우에도 사회적 태만이 발생할 가능성이 있습니다.

무임승차 최소화 : 무임승차는 일부 혜택이 다른 사람에게 돌아가기 때문에 구성원이 더 적은 일을 할 때 발생합니다. 다른 사람들이 아이디어를 제공함에 따라 개인은 스스로 열심히 일할 동기가 줄어들 수 있습니다. 그들은 자신의 기여가 덜 필요하거나 큰 영향을 미칠 가능성이 적다고 생각합니다.[34] 이러한 효과를 제거하려면 그룹 구성원이 자신의 기여가 그룹의 성공에 필수적이라고 느끼도록하는 것이 중요합니다. 또한 소규모 그룹에 속해 있는 경우 무임승차할 가능성이 적습니다.

참여 촉진 : 사람들이 자신의 일에 관여하고 그룹에서 다른 사람들과 함께 일하는 것을 즐길 때 로핑이 발생할 가능성도 적습니다. 이들은 그룹의 일원이되는 경험과 결과 달성을 모두 중요하게 생각하는 사람들입니다. 또한 도전적이고 어려운 과제는 사회적 태만을 감소시킵니다. 개인이 그룹 작업에 참여하고 보상을 개인이 아닌 팀으로 받을 때도 사회적 태만이 감소합니다.

팀 응집력 강화 : 그룹 구성원이 그룹과 동일시하는 정도에 따라 사회적 태만의 정도도 결정됩니다. 이 개념은 열심히 일하는 집단과 로핑하는 집단의 차이는 집단의 과제와 구성원의 자아 정의 사이의 일치라는 점에서 사회 정체성 이론과 연결됩니다. 개인이 소속 집단으로부터 자아 및 정체성을 도출할 때, 사회적 로핑은 사회적 노동으로 대체됩니다(구성원은 집단을 위해 추가 노력을 확대할 것입니다).

목표 설정 : 명확하고 도전적인 목표를 설정한 그룹은 구성원들이 목표를 잃은 그룹보다 더 나은 성과를 냅니다. 그룹의 목표는 너무 쉽게 달성할 수 있는 것이 아니라 비교적 도전적인 것이어야 합니다. 과제가 너무 쉬워서 그룹 구성원들이 사회적으로 지쳐도 달성할 수 있는 경우 그룹에서 일하는 이점이 사라지는 경우가 많습니다. 따라서 그룹은 표준을 높게 설정하되 목표를 달성할 수 없을 정도로 높지 않아야 합니다. Latham과 Baldes(1975)는 숲에서 공장으로 통나무를 운반하는 트럭 운전사를 대상으로 실험을 수행하여 로크의 목표 설정 이론의 실제적 중요성을 평가했습니다. 처음에 통나무를 실을 때 최선을 다하라는 지시를 받은 운전사들은 합법적으로 운반할 수 있는 무게의 약 60%만 실었습니다. 나중에 같은 운전자들에게 법적 한도의 94%를 운반하는 목표를 달성하도록 독려했을 때, 그들은 효율성을 높이고 이 특정 목표를 달성했습니다. 따라서 이 연구 결과는 구체적이고 도전적인 목표를 부여하자마자 성과가 즉시 개선되었음을 보여줍니다. 회사 비용 회계 절차에 따르면 목표 설정 없이 이와 같은 성과 향상을 달성하려면 추가 트럭 구매에만 25만 달러를 지출해야 했을 것으로 나타났습니다. 따라서 이러한 목표 설정 방법은 매우 효과적입니다. 다른 연구에 따르면 명확한 목표는 노력의 증가, 더 나은 계획, 그룹의 작업 품질에 대한 더 정확한 모니터링, 그룹에 대한 헌신 증가 등 여러 가지 다른 성과 향상 프로세스를 자극할 수 있습니다.

개인 평가 : 사회적 태만을 줄이기 위해 회사는 항상 팀의 전체 성과 만 조사하는 것이 아니라 각 구성원의 기여도를 평가하는 데 집중할 수 있습니다. 소셜 로퍼는 자신의 기여도에 대한 외부 또는 내부 평가가 부족하기 때문에 노력을 덜 기울이는 경향이 있다는 것이 통계적으로 입증되었습니다. 이는 팀 전체가 평가의 유일한 대상이 되기 때문에 그룹 내 자기 인식이 낮아지는 결과로 이어집니다(Curt. 2007).

개인 업무, 역할 및 책임 : 사회적 태만을 피하기 위한 한 가지 전략은 개인에게 개인적인 업무와 책임을 부여하는 것입니다. 개인이 그룹 내에서 특정 일이나 특정 책임에 대한 책임이 있다는 것을 알면, 다른 사람들이 자신을 주시하고 있다는 것을 알고 그 일을 완수할 가능성이 높아집니다. 그들은 이러한 작업에 대한 책임이 있습니다.

표준 및 규칙 : 책임과 과제를 할당하는 기한을 설정하면 개인이 그룹 노력에 기여할 가능성을 높일 수 있습니다. 그룹의 모든 사람이 규칙과 규정을 따르고 모두가 정해진 기준에 따라 작업하는지 확인하세요.

팀 충성도 : 팀 충성도를 장려하면 그룹에 속한 모든 사람의 성과를 향상시킬 수 있습니다. 달성하기 어려울 수 있으며 팀 리더의 신중한 처리가 필요하며 모든 사람이 팀의 일원이되고 싶고 팀의 일원으로 수행되기를 원하도록 장려합니다. 예를 들어 팀 전체가 목표를 달성하면 그룹 전체에 대한 보상 제공.

소규모 그룹 규모 : 그룹을 가능한 한 작게 만들어 무임승차를 최소화합니다. 그룹을 3~5명 정도로 작게 유지하면 사회적 태만이 덜 발생합니다. 그룹 내 누군가가 다른 팀원만큼 많은 노력을 기울이지 않는 경우 사회적 태만이 더 분명해집니다. 그룹 규모가 작을수록 주변에 도움을 줄 사람이 없기 때문에 더 많은 기여를 해야 합니다.

동료 평가 : 동료 평가는 그룹 구성원들이 서로의 작업을 검토하고 비판하거나 의견을 제시할 수 있을 때, 그룹 구성원들이 프로젝트에 임하지 않으면 그 자리에 서게 되고 동시에 영향이 있을 것이라는 것을 깨닫게 해주기 때문에 사회적 태만을 줄이는 방법으로 간주됩니다. 이는 구성원들이 작업에 더 깊이 몰입하도록 장려할 것입니다. 동료 평가는 건설적인 피드백을 제공하는 생산적이고 효율적인 방법으로도 볼 수 있습니다. 각 구성원이 간격을 두고 작업 결과를 발표하게 하거나, 정기적인 피드백 세션을 진행하거나, 그룹으로 구성하는 등 여러 가지 방법으로 피드백을 통합할 수 있습니다.

온라인 커뮤니티에서의 기여 장려 : 피에존과 도날드슨은 2005 년 분석에서 원격 교육 과정과 관련된 물리적 분리, 사회적 고립 및 시간적 거리에 특별한주의를 기울여야한다고 주장하며, 이는 사회적 로핑을 유발할 수 있습니다. 그룹 규모와 관련해서는 브레인스토밍이 아닌 이상 6명 이상의 소규모 그룹에서는 큰 이득이 없으며, 최적의 그룹 규모는 5명일 수 있다고 주장합니다. 온라인 그룹에 대한 제안 사항으로는 역할과 책임을 명확히 하고, 다른 그룹과 비교할 수 있는 성과 데이터를 제공하며, 그룹 회의 참석, 토론 게시판 사용, 채팅 참여 등 높은 수준의 참여를 의무화하는 것 등이 있습니다.

2010년 온라인 커뮤니티에 대한 분석에서 크라우트와 레스닉은 사용자의 기여를 이끌어내는 몇 가지 방법을 제안합니다.

• 선택적 작업 제시를 통해 암시 적으로 또는 설득의 원칙에 따라 명시 적으로 사용자에게 요청합니다.
• 그룹의 구성 또는 활동 변경
• 기록 보관 시스템을 사용하여 회원의 기여도를 반영하고 특권 또는보다 실질적인 상을 수여하는 것 외에도. 저자들이 연구한 사례로는 페이지 상단에 마감일, 목표액으로 설정된 특정 금액, 기부자 목록이 포함된 대형 배너 광고를 사용하여 수만 명이 참여하고 수백만 달러를 모금하는 모금 캠페인을 운영하는 Wikipedia를 들 수 있습니다.

그룹 프로젝트 감소 : 2008년에 프라빈 아가르왈과 코니 오브라이언은 수백 명의 대학생을 대상으로 그룹 프로젝트 중 사회적 태만을 줄일 수 있는 요인을 평가하는 연구를 진행했습니다. 그 결과, 그들은 사회적 태만을 줄이는 세 가지 요인이 있다고 결론지었습니다.

• 프로젝트의 범위 제한 : 교수자는 큰 프로젝트를 두 개 이상의 작은 구성 요소로 나누거나 한 학기 동안 진행되는 프로젝트를 더 작은 프로젝트와 다른 채점 작업으로 대체하여 사회적 태만을 줄일 수 있습니다. 또한 큰 프로젝트를 작은 구성 요소로 나누는 것도 도움이 될 수 있습니다. 예를 들어, 각 개인이 큰 프로젝트의 특정 측면을 주도하도록 책임을 할당하면 책임감이 보장되고 사회적 태만을 방지하는 데 도움이 됩니다.
• 그룹 규모 축소 : 그룹 규모를 제한하면 소셜 로퍼가 대규모 그룹이 제공하는 익명성의 방패 뒤에 숨기기가 더 어려워질 수 있습니다. 소규모 그룹에서는 각 구성원이 자신의 기여가 더 큰 가치를 창출할 수 있다고 느낄 것입니다.
• 동료 평가 : 동료 평가는 그룹 구성원에게 불참에 대한 결과가 있을 것이라는 신호를 보냅니다. 프로젝트 중 동료 평가의 수가 증가할수록 사회적 태만의 발생률이 감소하는 것으로 나타났습니다.

https://n.news.naver.com/mnews/article/023/0003794240?sid=105

로봇과 일하면 게을러진다? “ 타인에 일 떠넘기는 ‘사회적 태만’ 발생”